资助更多的转型能力 给我钱！ 云企业战略博客
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提升转型能力的资金支持
主要要点
许多企业缺乏足够的资源来推行数位转型。转型投入是未来发展的根本，能确保企业面对挑战时的持续运营。资金不足的主要原因来自于对短期利益的过度关注。透过规划、运营、内部资金和种子资金，企业可以增强其转型能力。作者：Chris Hennesey，AWS企业策略专家
随著我与更多AWS客户的交流，显示出许多企业在转型过程中缺乏足够的能力。转型所需的资金使企业能够拥抱新技术和创新，从而提升能力。目前，近80的IT资源专注于日常运行，这对技术转型的空间十分有限。在本文中，我们将探讨如何提高日常运行的效率及优化财务管理机制，以增加转型能力的资源投入。
转型能力是对未来的投资，帮助企业在困难时期和迅速变化的技术环境中确保可持续运营。并非所有组织都使用相同的技术框架，但它们都会将所需资源划分，以支援日常运行和新功能的开发。
近期疫情突显了资金支持转型能力的迫切性，这是一个全球性影响的即时例证，促使企业快速变革，利用技术确保未来业务模式的可持续性。当前的社交距离要求已证实数位转型不仅是智慧的选择，更是必需的。那些能迅速实施居家工作政策并通过先进技术促进远程运作的企业，对疫情的反应最为成功，并发现了新的商业模式，有助于提升利润和扩展产品线。
然而，资金转型能力的投入也涉及改变那些认为继续做我们一贯的事就能在未来世界中取得成功的人的心态。这使得说服关键利益相关者和管理层的挑战加重，他们必须意识到必须将财务投资优先分配到技术转型上，才能在业务运营和盈利底线上看到具体的收益。这不仅是改变商业模式，而是开创新的商业机会。根据2020年国际数据公司IDC的一项研究，平均企业的IT预算中，大约80用于保持运营，而仅约20用于新功能的开发。
为了在行业中竞争和生存，投资至关重要；然而，许多组织在所需的财务投入上却面临困难。那些关注可持续未来的组织明白，投资于管理所有业务运营、项目交付和服务各个方面是必不可少的，而非可有可无。他们了解，抓住创新机会、开创新的营收来源和保持运行能力，是通往未来的桥梁。
既然资金转型能力至关重要，为什么组织在进行必要的财务投资时却如此困难呢？首先，我们需要更深入地检视各组织内的资金机制。
资金支持
过多的组织将目光锐利地聚焦于当前，对未来却目光短浅。信息技术IT经常被视为后端预算项目，而且这个预算是根据复杂的计算方式分配给各部门的。许多组织甚至因为使用资源而受到惩罚，而不是因开发创新提供服务的方式而受到赞扬。再次强调，这是一种短期思维与一种国际竞争策略之间的对比。
根据组织的财务状况，可能无法支援通常在云端转型所需的前期投入。许多组织目前正面临这一关键点，适当的资金机制可以用来增加关键的IT转型投资。
再造策略考虑到系统和过程的互联互通和相互依赖会导致成功。转型公司期待IT投资能够带来创新，创造新的收入来源，开拓新市场，并开发更广泛的产品和服务。
接下来，让我们探索如何增加企业的转型IT支出。我们将考查四种可供选择的资金机制，以支持组织可持续的未来。
加速器海外1 规划
本杰明富兰克林曾说过：“不做准备即是在为失败做准备。”若不计划，事情是无法发生的。
长期以来，重要的财务管理实践是将一笔资金池保留在企业高层TOH。这笔投资会经过审核并得到CEO、CIO及其他高管团队的授权。一个致力于利用技术创建可持续未来的高层领导团队是为转型能力规划的重要部分。这个团队掌握著设立适当预算的权力。
那么，该如何开始呢？
除了基本的投资能力外，还需要在总IT预算中分出一小部分作为转型投资。目标是确保大约5的剩余IT预算用来作为基准；这是一个隔离转型资金的良好起点，可以由高层领导团队进行决策。这也是一个有效的方法，可以开始构建提高效率的能力，将资金重定向至额外的投资。这样可以减轻企业内部对于可选资金的了解和管理。
在适当的时间投放这些资金是整体计划的关键部分。理想情况下，会有数个时间阶段的门槛来投放资金，以确保它们能够得到有效利用。在每个财政年度的第一季度初进行投资是一个好的开始。根据这些门槛来对齐IT支出计划，能为利用支出和达成预期结果提供时间。
除了分阶段投资外，确定每个组织能够合理运用资本的效果也至关重要。这将把焦点放在IT和人力资源上，这两者都是成功的关键。从人力资源的角度来看，有两个主要选择需要考虑：可以利用现有员工的力量，或是第三方支出可能更高效。影响这一决策的主要因素包括同事的可用性和技能，知识以及转型所需的专业能力。非人力资源的考量也必须提前进行计划，软体、网络与其他非劳务的转型组件都必须纳入计划和预算之中。若忽略了非劳务的资金需求而未妥善规划会影响转型进程。
最后，利用这一规划框架作为团队获取资金的奖励。那些展现出良好预算意识和高效工作方法的团队应当在最高层次上获得支持和激励。推动并鼓励卓越在转型团队中从上到下都会蔓延。
2 实施运营
首先将运营规范嵌入敏捷实践中。由于敏捷方法融合了最佳开发实践，所以它们能显著影响转型的时间表和预算。要将这些实践和里程碑告知转型团队，安排演示以评估系统并识别潜在问题，并使用关键绩效指标KPI来衡量一切。
例如，在三个月的计划周期中，可以将1到2周的时间专门用于创新能力的提升。这大约相当于在该计划周期内投入515的时间，这也是为转型提供能力的一种结构性方式。将这种方法与具体的KPI结合起来，将会为组织带来成功的配方。
转型过程的运营是个细致入微的过程，要求谨慎评估和检查绩效。KPI使得在关键时刻评估进展、快速调整应对意外挑战变得可能。这可以在过程中及早识别潜在风险，从而减少重工及后续问题的出现。定期的演示会为设计和开发的有效性提供宝贵的反馈。
3 自筹资金
转型能力并不是孤立建立的，它是整个组织IT劳动力和商业策略的一部分。正如我们之前所见，绝大多数IT资源都专注于日常运行RTE。如果管理得当，在RTE中获得的效率可以用来自筹转型过程的资金。
首先应建立一个专门的RTE减少计划，以自上而下的优先级进行推进。设定目标以减少RTE活动，并确保设有可衡量的里程碑来符合预期。获得的效率可以直接再投资于转型项目中，并与激励模型相对应，而不仅仅是增加底线的收益。推动RTE成本降低的两个例子包括：1对未计划的工作进行管理；以及2确保工程师与非工程师的最佳人员配比。
有明确的意图和健康的项目库对于实现其产量的最高速度至关重要。然而，所有过于频繁的是未计划的工作闯入生态系统，破坏了流程。围绕未计划工作比例的KPI将是确保运作于目标组合的一个好办法。
另一个想法是评估数据和软体工程能力，与非工程性人员的能力比率。太多时候，当与客户交流时，我听到支持人员的数量增长速度超过了工程人员社群的问题。目标是寻找最优的人力资源配置，而不需过度扩张支持角色。有些组织的扩张包括幕僚长、沟通、程序管理、影子财务和能力规划等角色。虽然这些角色是至关重要的，但意识到组合的平衡以及将这个KPI纳入关键指标仪表板是十分必要的。如果你的比率失衡，可以借此不再填补支持角色的空缺，并将重心扩展至工程角色，这样就能实现自筹更多转型能力的资金。
4 种子资金
利用额外的能力来全力专注于重要转型优先事项的多技能团队是另一个有效的策略。
开始时，建立专门的创新敏捷团队并让其成长，这样可以快速取得动能并带来满意的结果。这些团队的成员感到被重视并获得授权，这种权力促使他们在创造速度和结果方面达到更高的成功。
不过，这一方法并不是不风险。首先，你需要为这些团队获取额外的资金来招聘人员，或者将资源从其他优先事项转移至这些团队。第二个风险是，非创新团队可能会感到被忽视和不满，因为他们失去了自己创新的能力。这些风险是可以管理的，但在行动之前务必考虑到这些因素。
总结
企业正在考虑数字转型，但等待太久的人将会掉队。转型能力是未来的投资，确保在快速变化的数字技术世界中的可持续商业模式。这是扩大产品和服务、提升客户服务以及主动接触客户的窗口。但这并非没有代价。
有多种资金方案可供支援转型能力。通过规划、实施、内部筹集和种子资金等方式，可以获得支持和财务投资来获得成功。专注于未来的创新领导者将找到创新的方法来转型数字能力并设计可持续的组织。
一旦确定并分配为转型数字技术所需的财务投资，业务运营和底线的影响将显示出真正的收益。